产品方法论(三)

皮格马利翁2022年03月02日 18:47 分类 : 项目交流  > 产品整理
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今天是苏杰体系的产品方法论第三篇
前言

今天是苏杰体系的产品方法论第三篇,出处依然是《淘宝十年产品事》,《启示录》,《人人都是产品经理》,《人人都是产品经理2》,《人人都是产品经理3》,《人人都是产品经理4》等和苏杰先生的一些公开课及知乎等。

话不多说,今天就用《莫斯科的绅士》中的一句话来作为本篇开始,愿大家在逆境中依然初心不变,优雅且奋进。

国王用城堡使自己强大,绅士则用书桌;失去城堡的国王就不再是国王,失去书桌的绅士也不再是绅士。

正文
29.KANO模型(见人人2,p167),基础功能必须实现,亮点功能最好能有选择成本低的(期望功能的深挖),期望功能多多益善选择性价比高的,无差别功能低成本验证,反向功能绝对不能有(针对核心用户的)。不同用户群有不同的KANO曲线。
30.优雅降级是指假设产品已经完全具备这些功能,但是因为流量太大,服务器撑不住了,必须要关掉一些功能来保证基础服务的可用性,你会留下的功能。
31.评定产品好坏的标准之一:净推荐值(NPS)=(推荐者数-批评者数)/总样本数*100%
○ 先统计问题“您是否会将某产品推荐给身边的人”根据推荐意愿打分,0~10分
○ 推荐者:打分在9~10分,具有狂热忠诚度,可以帮助产品成长
○ 被动者:打分在7~8分,总体满意,但不狂热,会用但不太会传播,会考虑其他竞品
○ 批评者:打分低于7分,使用后并不满意,或者对你的产品没有忠诚度,有负面口碑,阻碍产品成长。
○ 通过计算推荐者和批评者的人数来计算nps,得分值在50%以上就比较理想,如果达到70~80%则说明产品有一定拥趸。但实际情况往往是很多产品的nps值远远低于50%,甚至是负数,根据这个分值重新思考产品定位及后续策略。


32.需求评审会时的提问
○ 每次对方讲完 PPT。(为什么要做这件事,不做的话会“死人”吗?)
○ 看到对方从总体KPI 分解出的目标。(这是用户的目标还是我们的目标,是不是老板的目标,老板换了怎么办?)
○ 看到对方从用户需求出发,引用了一个观点。(这个用户有普遍性吗,能代表多少人,这类用户对我们的优先级是什么?)
○ 看到对方引用一个数据来证明自己的观点。(数据来源是什么,什么时候获取的,是怎么采样的?)
○ 看到对方的规划写得太实在,都是项目方案。(为什么没有看到这个产品线的大图,5年后这个产品是什么样子,你实现整个图景的路径是什么?)
○ 看到对方写得太虛,都是画大饼。(未来的确很美好,但怎么实现?现在如果只做一件事,最重要的是什么?你打算怎么做?)
○ 看到一个运营方案需要资金预算。(你能给出量化指标吗,ROI 是多少,这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗,会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉?)
○ 看到要做的事情太多。(这么多事情,你打算组建多少人的团队,他们都需要什么能力,怎么分工?如果只给你两个人,怎么办?)
○ 看到要做的东西真的很吸引人。(实现路上会碰到的最大问题是什么,你打算怎么解决?需要大家怎么配合你,你打算如何说服各个部门都来帮你?)
○ 看到具体的项目。(你这些项目需要占用的开发资源有多少,如何给技术同学带来成长和成就感?)


33.通过烧钱争取时间的理论基础为:计算单用户成本时,需要纳入整个公司的运营成本(含人员成本),而不是只计算该产品的推广费用。
eg:每月运营成本为20w,方案a花费5w带来1w用户,方案b花费20w带来2w用户,如果不考虑运营成本,则方案a单用户成本为5元,方案b单用户成本为10元,如果考虑进去运营成本则方案a为25,方案b为20。


34.AARRR模型:acquisition(获取用户),activation(提高活跃),retention(提高留存),revenue(获取收入),refer(自传播)


35.一个优秀产品的本质是不需要运营的,推广行为的本质是加速产品的成长,抢时间,抢市场等,所以产品初期可以先不推广,只做少量用户测试,对大量用户的涌入更要慎之又慎,甚至要故意设一些门槛,比如邀请码,问答等。因为大量的主流用户只会给产品一次机会,如果他们看到了早期不完美的产品,今后就算产品成熟了,也不会再来了。


36.关于跨越鸿沟,鸿沟出现的原因,以及跨越的方法。


37.真正的产品经理要完成商业闭环,钱的事一定会遇到,如果没遇到要么就是时间尺度还没到(烧钱阶段),要么就是空间尺度没到(处于引流模块),锻炼商业感觉的方法:选择一个行业,考虑终端消费者消费了100元以后,这些钱都到哪里去了,被哪些角色,哪些环节分掉了,最终想象出钱在行业里流动的画面。资本就是这样,在不断的流动中创造了价值。
成熟的行业里很难有暴利。多思考行业里有哪些类型的公司,组织,玩家,他们彼此之间是怎么协作的,是靠什么样的利益,规则,潜规则驱动的,各自核心价值是什么,应得的合理回报是多少?


38.产品新人入门方法:做客服(熟悉用户),写测试用例(熟悉产品),请吃饭(熟悉团队)。


39.产品经理的升级方式
第一阶段:理性决定下限,要面对目标,逻辑和解法。(学习能力,执行力,沟通能力,逻辑思维,时间管理,团队精神,会议管理,办公软件,文档与原型,领域知识,懂技术,懂设计,项目跟进,用户研究,项目管理,心理学,社会学,数据分析,竞品分析,协调资源,优化流程)
第二阶段:感性决定上限,要做到向内看,独一无二,(做取舍,需求管理,产品规划,懂市场,懂运营,商业感觉,行业分析,前瞻性,产品分解,产品生命周期管理,培养新人,团队管理,定目标,追过程,拿结果,创新,输出方法论,知识传承,心态锻炼,成就他人)
第三阶段:人性空间无限,通过内心看到宇宙。


40.通过统计自己产品或竞品的需求数量和更新频率可以得到产品的所处阶段。


41.产品不仅仅只是个IT系统,还包括了线上线下的服务体验,与上下游的利益分配机制。把产品狭义的理解成一个网站,一个APP,正是新手产品经理最常见的误区。


42.产品不一定会给所有人都带来收益,做产品前需要想给各种角色带来收益还是损失。绘制利益相关地图,重点关注收益为负且影响力大的角色。


43.产品定价时可以采用交付金字塔,不同的用户设计出不同的产品交付方式(比如1~1000万能得到什么样的服务)借此进行用户分层。


44.产品的生命周期与运营重点,《人人3》,P171


45.思考一个问题,有一个pad市场价1400,进价1000,要求用800的价格卖出去,而且要不停卖不停赚钱,需要怎么卖?

第三方付费,会员体系(增值服务),搭售其他产品,卖配件,卖软件,卖后续服务,金融公司合作,卖多次...


46.腾讯通常做财务投资,阿里通常做战略投资,腾讯通常占小股不控制业务,阿里想要的是绝对的话语权,把整个业务整合进自己的体系中。

对于互联网业务来说,流量是很重要的资源,腾讯的很多产品可以自己创造流量,于是更有力的做法就是把这些流量充分变现,当内部产品消化不掉流量时腾讯可以把过多的流量投资到外部,这时候的投资标的,除了帮助腾讯实现流量变现,对腾讯整体的反哺相对较少,因此腾讯只需财务投资即可,灌注流量收获回报。
阿里巴巴的业务多是消耗流量的,很少能创造流量,想腾讯这类公司买流量太贵,于是阿里巴巴很自然的思维方式就是思考怎么把已有的流量进行更精细化的运作,比如投资银泰盒马饿了么这样的业务,虽然这种方式获取的新客户数有限,但阿里巴巴更大的诉求是收获数据,更全面的了解用户。这样一来无论是阿里巴巴的已有业务还是收购的新业务,都可以从每个用户身上获取更大的回报。


47.行业生命周期,Gartner曲线(技术成熟度曲线),《人人3》,P244



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